- 기술 아닌 '일하는 방식'이 문제…중간관리자 역할 재정의 시급 - "업무 프로세스 재설계 없이는 AI도 또 하나의 짐일 뿐" [비욘드포스트 이봉진 기자] 기술이 경영을 압도하는 시대, 우리 조직은 올바른 방향으로 나아가고 있을까? 비욘드포스트가 새롭게 선보이는 기획 연재 '이재연 박사의 트렌드 경영'은 AI 도입, 조직 문화, 생존 전략 등 기업이 당면한 핵심 과제들을 밀도 있게 파헤칩니다. 과거의 패러다임을 비우고 새로운 패러다임을 채우는 통찰의 시간을 앞으로 독자 여러분께 제공합니다. 칼럼 본문 보기

Why smart executives fail: And what you can learn from their mistakes. Finkelstein은 CEO가 범하기 쉬운 인지적 오류들로서 첫째, 한 가지 문제해결 책이나 경영방식만을 금과옥조처럼 고집하는 매직앤써(The Magic Answer) 현상, 둘째, 존재하지 않는 것에 대한 과도한 집착을 의미하는 성배(The Holy Grail) 현상, 셋째, 기업 경영에서 이익 대신 때때로 중요하지 않은 매출액 증가를 중요한 성과라고 잘못 생각하는 현상, 즉 잘못된 성과표 현상(The Wrong Scoreboard)같은 전략적 실수(Strategic Misintent)를 밝혀냈다. 마지막으로 Finkelstein은 경영자가 갖고 있는 한 정된 고정관념이나 가정(assumptions)이 경영상의 실수나 실패로 연결되는 다양한 실 례를 들었다. 이러한 가정에 속하는 것은 최고 경영자가 본인이 경험한 것이 전부인 양 잘못 생각하는 (1)좁은 세계(It's small world) 가정, 외국에서도 국내의 게임의 규칙이 그대로 적용될 것이라고 생각하는 (2)홈 필드 룰(Home F

1. 강제학습(Imposed Learning)  :      모든 사람이 학습자(Learner)이다. 2. 상호학습(Mutual Learning) :      사람들은 서로 배운다. 3. 지속적 학습(Continuous Learning):      학습은 계속해서 일어나야 한다. 4. 조직 변화의 수단(Means for Organization Change) :       지시가 아닌 학습을 통해 조직 변화의 필요성을 인식한다. 5. 교육 투자 (Investment in Development):      교육 · 훈련은 비용이 아니라 투자이다.

최근 2024년 산업전망과 관련하여 세가지 키워드, 노동시장의 변화, 원격 근무, AI의 부상과 활용을 제시하였습니다.  특히 AI를 아는 기업(경영자)과  모르는 기업(경영자)간의 차이가 드러나기 시작할 것이라 합니다.   대표님들이 하시는 사업에 당장에 AI가 적용, 운영되기 어려울지라도 AI에 대한 기술발전 수준이나 활용단계, 사례에 대한 이해는 필요하다고 생각됩니다. 

넷플릭스라는 기업을 아시나요? 미국의 대표적인 온라인 콘텐츠 스트리밍 서비스 업체인데요. 미국의 매출 기준 500대 기업 순위 안에 드는 우량 기업입니다. 넷플릭스의 CEO인 리드 헤이스팅스는 애플의 스티브 잡스, 페이스북의 마크 저커버그에 비견될 리더로 평가받고 있는데요. 그가 진짜 리더십이 무엇인지 알게 된 계기가 있었다고 합니다.   본래 헤이스팅스는 스텐포드대에서 컴퓨터공학을 전공한 평범한 프로그래머였습니다. 그는 졸업 후 한 스타트업 회사에서 2년 간 일을 했는데요. 너저분한 성격 탓에 항상 그의 책상에는 오래 씻지 않아 지저분한 머그컵들이 널브러져 있었다고 합니다.  그런데 종종 신기한 일이 일어났습니다. 이 컵들이 그가 분명히 씻지 않았는데도 깨끗하게 씻겨, 책상 위에 가지런히 놓여있었다는 것인데요.  그 비밀은 우연히 그가 회사에 일찍 출근했던 어느 날 풀렸습니다.  세면대에서 그 회사의 CEO가 헤이스팅스의 머그컵을 깨끗하게 씻고 있었던 것이죠.  “그동안 제 컵을 씻어주신 분이 대표님이셨나요?”라는 헤이스팅스의 질문에 CEO는 고개를 끄덕이며 이렇게 말했다고 합니다. “헤이스팅스, 당신은 회사를 위해

영국의 한 군인이 조국을 위해 전쟁에 나갔다가 사고로 그만 두 팔을 잃게 되었습니다. 간신히 목숨만 건진 채 고국으로 돌아온 군인은 평생을 실의에 젖어 살았습니다. 두 팔을 잃고 장애인이 되었다는 슬픔보다 더 군인을 힘들게 한 것은 자신을 이렇게 만든 조국에 대한 원망과 분노였습니다. 모든 것을 잃게 된 자기 자신의 삶을 한탄하며 그는 수 십년간 나라를 원망하고 비난하며 살았습니다.  드디어 전쟁이 끝나고 나라가  안정적으로 되었을 때 영국 왕실에서는 공로가 큰 군인들을 불러 공로패를 수여하기로 하였는데요. 이때 팔을 잃은 군인도 왕실의 초청을 받아 가게 되었습니다. “이까짓 금 조각 따위가 무슨 소용이야? 나는 평생 팔을 잃고 살았는데…….” 왕실에 서서 공로패를 받는 그 순간에도 군인은 자신의 인생이 망가진 것에 대한 분노로 가득 차 있었다고 합니다. 그런데 엘리자베스 여왕이 메달을 달아주기 위해 군인의 앞에 섰을 때,  군인의 팔을 보고는 말없이 눈물을 흘렸다고 합니다. 진심으로 고맙고, 미안한 마음이 가득 묻어나는 눈빛으로 말이지요. 그러자 그 군인이 여왕의 눈물을 보고는 이렇게 말을 했다고 합니다. “여왕님,

   중소업체의 운영방식을 조금이라도 들여다보고 알게 되면 주먹구구식rule of thumb경영에 놀라게 된다. 만나는 중소업체 경영자들에게 하루빨리 회사시스템을 정비하고 구축해야 함을 강조한다. 그러나 돌아오는 대답은 담당할 만한 인력이 없거나 능력이 안 된다는 말의 반복이다.     설립 초기에는 인원이 얼마 안 되고 규모가 작아 경영자가 한 눈에 모든 경영상황을 파악하고 결정할 수 있어 문제가 없어 보일지 모른다. 하지만 회사가 조금만 성장해도 주먹구구식 경영이 회사의 성장을 정체시키거나 가로막는 요인으로 작용한다. 업력이 20년이 넘는 기업들에서도 제대로 된 ‘사규’하나 없는 경우도 있다. 기준이나 원칙이 없다 보니 경영자의 말 한마디에 회사의 정책이나 결정이 수시로 바뀐다.     시스템이 없는 회사의 모습을 보면 직원들은 매 순간 새로운 회사에 다니는 경험을 하는 듯하다. 정보공유나 소통 채널이 명확하지 않다 보니 간단한 업무 처리에도 두 번 세 번의 동일한 작업이 이뤄지기도 한다. 또한 직원들이 ‘해야 할 것’과 ‘하지 말아야 할 것’이 정리되지 않아 직원들은 눈치를 보며 일한다. 기준이 없다 보니 누군

오늘 대학에서 교육훈련개발이란 주제를 가지고 강의를 하였습니다. 강의에서 우리가 알고 있는 지식은 빠른 속도로 변화하고 지식의 반감기는 상상할 수 없는 속도로 줄어들고 있다고 강조하였습니다. 60-70년대에는 초중고교 수준의 학습으로도 30년 이상을 삶을 살아가고 직무를 수행하는데 어려움이 없었습니다만, 지금은 상상할 수 없는 일이 되었습니다. 절대불변의 지식은 더 이상 존재하지 않으며 산업이나 학문영역에 따라 차이가 있을 수 있지만 불행히도(?)지식의 반감기는 채 5년을 넘지 않는 듯합니다. 특히 IT기반 기술적 지식은 하루가 다르게 변화하고 있습니다. 이에 비례하여 업무능력의 반감기 역시 급격히 짧아지고 있어 계속 학습하고 개발하지 않으면 도태될 수밖에 없는 현실입니다. 그렇다고 나이가 든다고 경험이 쌓인다고 역량이 늘어나지도 않습니다. 당의 한유(韓愈)가 사설에서 弟子不必不如師 師不必賢於弟子라 말한 바 있습니다. 이는 나이 들었다고 또는 선임자라고 반드시 현명한 것도 아니고 현명하다 하더라도 가르치는 기술이 뛰어나거나 훌륭한 것은 아니라는 것입니다.

회사의 중간관리자는 보통 직제에 따라 차이가 있을 수 있지만 과장, 차장급을 말한다. 회사 위계상 중간에서 실무자와 경영자를 연결해 주는 연결핀linking pin, 매개 역할을 수행한다. 경영자의 전략을 실행하고 목표를 달성할 수 있도록 직원들을 이끌 책임도 주어진다. 경영자에게는 팔로워follower이고 직원들에게는 리더leader로서 두 가지 역할을 수행하게 된다. 중간관리자의 역할 수행정도에 따라 직원들의 생산성, 몰입, 이직, 성과 등과 같은 조직성과에 유의한 차이가 나타난다. 예를 들면 직원들이 이직하는 이유 중의 하나가 회사나 경영자의 문제보단 직속상사인 중간관리자의 문제인 경우가 많다. 직원들은 직속상사의 리더십을 통해 회사와 경영자를 판단한다. 때문에 직원의 이직률이 높은 회사라면 먼저 중간관리자 부터 먼저 살펴봐야 한다.  펜실베이니아 와튼스쿨Wharton School의 에단 몰릭Ethan Mollick교수는 기업에서 가장 중요한 사람이 중간관리자라고 말한다. “중간관리자가 기업의 다른 어떤 부분보다 회사 성과에 더 큰 영향을 미치기 때문에 중간관리자에게 더 많은 관심을 기울여야 한다.”고 주장한다.

‘김 대리. 그 사람 처음부터 별로였어. 두고 봤는데도 역시 별로더라고.' 미운털 박힌 사람은 무슨 짓을 해도 밉상으로 보인다. 경영자들과 대화하다 보면 회사 직원 중에 마음에 들지 않는 직원들이 한 두 명은 있는 듯하다. 불성실한 태도와 행동, 미흡한 업무수행과 성과, 원만하지 않은 동료관계 등 도대체 마음에 드는 구석이 없다. 당사자의 변화를 바라지만 나아질 기미가 안 보인다. 이런 상황이라면 당사자인 직원은 스티그마 효과stigma effect를 보이고 있는 지도 모른다. 스티그마 효과는 타인에게 부정적인 낙인을 찍힌 사람이 실제로 그렇게 되거나 혹은 행태가 나쁘게 되어가는 현상이다. '낙인효과labeling effect'라고도 불리는데 하워드 베커Howard S. Becker가 이를 주장했다. 문제는 스티그마와 같은 경영자의 인지편향cognitive bias은 직원의 사기, 의욕 저하 뿐 아니라 다른 직원과의 관계 및 조직전체의 성과를 떨어뜨린다는 것이다. 경영자의 인지편향은 합리적 사고를 방해하고, 왜곡된 지각, 부정확한 판단과 해석의 원인이 된다. 모든 직원들의 긍정적, 부정적 행동에는 반드시 동기가 있다.